Ist Amazon agil?

Amazon ist einer der Pioniere der Agilität. Seit 1999 setzt das Unternehmen agile Methoden für das Management seiner Teams ein. Zwischen 2004 und 2009 wurde Scrum auf dezentralisierte und ungeplante Weise in der Organisation eingeführt. Auch wenn Amazon nicht behauptet, dass es eines der agilsten Unternehmen der Welt ist. Betrachten wir die Unternehmenskultur von Amazon aus den 3 Blickwinkeln: Selbstorganisation, Wertschöpfung und Anpassungsfähigkeit.

Selbstorganisation

Zwei Pizza-Teams

Auch wenn das Unternehmen derzeit 12 Hierarchieebenen hat, ist die Organisation im Vergleich zu anderen Unternehmen dieser Größe sehr flach. Den Teams wird eine große Autonomie überlassen, um Kundenprobleme zu lösen. Schon in den frühen Morgenstunden von Amazon beharrte Jeff Bezos darauf: „Wenn ein Team nicht mit zwei Pizzas satt werden kann, ist es zu groß.“ Warum ist ein Team von mehr als 8 Personen weniger effizient? Ganz einfach, denn je größer das Team, desto komplexer die Kommunikation im Team und desto langsamer die Entscheidungsfindung. Mitarbeiter werden einbezogen, wenn sie die Auswirkungen ihrer Arbeit wahrnehmen. Der Fokus liegt vor allem auf Ergebnissen, wie sie in der Startup-Kultur „do-or-die“ zu beobachten sind.

„Forcen von Funktionen“

Wie richtet Amazon so viele Teams auf die gleichen Ziele aus? Amazon definiert die Leitlinien seiner Strategie in Form von „Forcing Functions“. Sie erhalten die erzielten Ergebnisse auf funktionale und quantitative Weise, indem sie zu einer großen Freiheit auf dem Weg zu ihrer Erreichung führen. Features werden wie in einer Pressemitteilung angekündigt beschrieben. Im Falle der Öffnung der Plattform für Verkäufer heißt es in der zukünftigen Pressemitteilung: „Ein Verkäufer kann sich registrieren, einen Artikel auflisten, eine Bestellung ausführen und einen Kunden bedienen, als ob Amazon die detaillierte Bestellung erhalten hätte. “. Die Formulierung kommt einem „Epic“ in der agilen Sprache ziemlich nahe. Die Teams entwarfen dann alle Tools, Prozesse und Maßnahmen, um Verkäufern den Launch ihres Shops zu ermöglichen. Durch Datenverfolgung hat die gesamte Organisation die Fähigkeiten und Prozesse bewertet, um dieses Ziel zu erreichen.

Zusammenarbeit zwischen Teams

Der Informationsaustausch zwischen den Teams funktionierte nicht von Anfang an. Es war nicht ungewöhnlich, dass zwei oder mehr Teams an der gleichen Idee arbeiteten. Um diese Probleme zu lösen, stehen funktionale Experten in Form von leitenden Ingenieuren, leitenden Produktmanagern und anderen zur Verfügung. Die Organisation stellt sicher, dass, wenn mehrere Teams an der gleichen Idee arbeiten, diese zu Fehlern der anderen führen und auch unterschiedliche Wege einschlagen, um Doppelarbeit zu vermeiden. Jeff Bezos definierte die Regeln für die Zusammenarbeit in Teams und verlangte, dass sie auf eine bestimmte Weise arbeiten: "Wenn ein Team Informationen von einem anderen Team benötigt, müssen diese Informationen in einem Dashboard verfügbar sein". Ziel war es, die Anzahl der Sitzungen und den Koordinationsaufwand zu reduzieren.

Wertschöpfung

Besessenheit für den Kunden

Der CEO kündigte 1997 in seinem Brief an die Aktionäre an, „kundenbesessen“ zu sein: „Es ist die Aufgabe eines jeden, den Kunden zu kennen und Empathie und Leidenschaft für ihn zu haben. Stellen Sie sicher, dass jeder die Details des Kundenerlebnisses kennt und weiß, was für Kunden Reibung verursacht. Bis vor einigen Jahren hatte sich Jeff Bezos angewöhnt, Kundenbeschwerden persönlich zu lesen. Die Manager erhielten diese von Bezos selbst übermittelten Nachrichten dann mit einem knappen Fragezeichen „?“. Eine weitere Praxis bei Amazon ist es, die Anwesenheit des Kunden in jedem Meeting mit einem leeren Stuhl zu symbolisieren und so daran zu erinnern, dass alles, was getan wird, der Zufriedenheit des Kunden dient.

Einfachheit

1999 war Amazon eine Aktiengesellschaft und Jeff Bezos ein Milliardär. Dennoch verwendete das Unternehmen provisorische Schreibtische mit gebrauchten Türen. „Wir standen vor einem Home Depot. [Bezos] sah sich die zu verkaufenden Schreibtische und die zu verkaufenden Türen an, und die Türen waren viel billiger, also beschloss er, eine Tür zu kaufen und seine Füße hineinzustecken. Erklärt Nico Lovejoy, der fünfte Mitarbeiter von Amazon, in einem Amazon-Blogbeitrag. Es ist ein Symbol dafür, Geld für Dinge auszugeben, die den Kunden wichtig sind. Bezos Erklärung gegenüber einem CBS-Reporter.

Ein herausforderndes Unternehmen

Laut einem Artikel der Seattle Times aus dem Jahr 2020 hat Amazon einen beeindruckenden Umsatz von 100%, mehr als das Doppelte des Branchendurchschnitts. Amazon ist als herausfordernder und anspruchsvoller Arbeitsplatz bekannt. Herausfordernd beim Erzielen von Ergebnissen, was bedeutet, dass die richtigen Ergebnisse erzielt werden. Eine Herausforderung für Menschen, ihre Domäne zu produzieren und zu meistern. Herausfordernd für Teams und Führungskräfte, das Unmögliche zu erreichen: Perfektion im Kundenerlebnis. Dies steht möglicherweise im Konflikt mit einem nachhaltigen Tempo und der Mitarbeiterzufriedenheit.

Anpassungsfähigkeit

DevOps: Jede Sekunde eine Bereitstellung

Die Migration von Diensten in die eigene Cloud hat es Amazon ermöglicht, mehrere tausend Softwareänderungen pro Tag bereitzustellen. Wie im Agilen Manifest empfohlen, trägt ein kurzer Bereitstellungszyklus dazu bei, Werte schneller bereitzustellen und das Risiko von Serviceunterbrechungen zu verringern. All dies war nur möglich, indem stark in technische Exzellenz für Continuous Deployment investiert wurde, ein weiteres agiles Prinzip.

Tag 1: Erster Tag Kultur

Day One ist der Name des ersten Gebäudes von Amazon und bringt seine Philosophie auf den Punkt: sich am ersten Tag immer als Startup zu sehen, wenn es alles zu bauen hat. Kundenbesessenheit und schnelle Entscheidungsfindung sind unerlässlich, um eine organisatorische Stagnation zu vermeiden. Diese beiden Faktoren haben es Amazon ermöglicht, schnell in den Markt für innovative Produkte und Dienstleistungen einzusteigen. Es fördert Risikobereitschaft, Kreativität und agile Arbeitsweisen.

Scheitern und Schaffen

In den frühen 2000er Jahren machte Amazon eine große Wette auf Pets.com, die sich als totaler Misserfolg herausstellte. Es scheiterte, ein Telefon, einen High-End-Markt und unzählige andere Projekte zu schaffen. Unter diesen Risiken haben jedoch viele Früchte getragen, wie zum Beispiel die Einführung von AWS, das heute 101 TP2T seines Umsatzes ausmacht. Im Mittelpunkt der Dynamik der Organisation steht die ausdrückliche Akzeptanz von Experimenten, die Wertschätzung von Fehlern und schnelles Lernen.

Feedbackkultur

Um den Austausch von Feedback zu fördern, hat Amazon HR "Connections" [5] eingeführt, ein Tool, das jedem Mitarbeiter jeden Tag eine Frage stellt, wenn er sich an seinem Computer anmeldet. Die Fragen betreffen Themen wie Teamdynamik, Effektivität des Managers oder Hindernisse. Die Antworten liefern den Managern aggregiertes Feedback zu verbesserungswürdigen Bereichen und geben ihnen Empfehlungen für Schulungen und Lernmittel zu diesen Themen. Dies ist vergleichbar mit dem Gesundheitscheck in teammeterdie in der Lage ist, kurze Mitarbeiterbefragungen zu planen.

Fazit

Amazon behauptet zwar nicht, "agil" zu sein, aber seine Kultur enthält mehrere Grundsätze aus dem Agilen Manifest. Anstelle der agilen Begriffe "Selbstorganisation", "Kundenfokus" und "Umarmung von Veränderungen" verwendet sie ihr eigenes Vokabular wie "2 Pizza Teams", "Kundenbesessenheit" und "Day One". Aufgrund des sehr wettbewerbsintensiven Umfelds, in dem das Unternehmen tätig ist, musste es jedoch eine sehr anspruchsvolle Haltung gegenüber seinen Mitarbeitern und Partnern einnehmen. Dieser Aspekt der Amazon-Kultur stand im Widerspruch zum nachhaltigen Tempo, das durch das agile Manifest gefördert wird. Aus diesem Grund wird Amazon in der agilen Literatur nur selten zitiert, obwohl das Unternehmen Agilität auf einem sehr hohen Niveau umsetzt.

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Die Referenzen

1. Denken Sie wie Amazon: 50 1/2 Ideen, um ein digitaler Marktführer zu werden (McGrawHill Education, April 2019)
2. https://www.theguardian.com/technology/2018/apr/24/the-two-pizza-rule-and-the-secret-of-amazons-success
3. https://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html
4. https://www.seattletimes.com/business/amazon/amazons-turnover-rate-amid-pandemic-is-at-least-double-the-average-for-retail-and-warehousing-industries
5. https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/fasttimes/interviews/beth-galetti

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